Omsättningsutvecklingen hade varit vikande under ett antal år beroende på en stagnerande marknad men också på grund av minskad attraktivitet för bolaget.
Utgå från bolagets kundsegmentslönsamhet. Vi gjorde indelning från statlig sektor via grossister till stora projektkunder och fördelade kostnader och intäkter genom en aktivitetsbaserad fördelningsmodell.
Genom anpassning och förändring av värdekedjan mot olika kundsegment lyfte bolaget sin lönsamhet med ca 7%.
Fördela kostnaden för olika säljaktiviteter samt aktiviteternas bidrag till omsättningen för att identifiera vad som sänker lönsamheten.
Det svenska tillverkande företaget har anor från seklets början. Bolaget har utvecklat ett antal varumärken som idag är världsledande och agerar nu på en global marknad.
Uppdraget utfördes för ett svenskt tillverkande bolag med tillverkning i Sverige samt ett antal länder globalt. Analysen utfördes inom det tyska säljbolaget inom bolaget. Säljbolaget hade en omsättning på ca 250 Msek.
Omsättningsutvecklingen hade varit vikande under ett antal år beroende på en stagnerande marknad men också på grund av minskad attraktivitet för bolaget. Den minskade omsättningen hade till viss del korrigerats med neddragningar av kostnadsmassan, dock var inte lönsamheten tillfredställande – bolagets frågeställning till oss var – hur ska lönsamheten ökas?
Tillverkningen av bolagets produkter sker i Sverige och ett antal andra länder. Med åren har en betydande del av verksamheten kommit från eftermarknad och service kring företagets produkter. Företaget totalt visade en god lönsamhet men den viktigaste marknaden i Europa hade en negativ utveckling av omsättning, resultat och marknadsandel. Bolagets frågeställning till oss var – hur ska lönsamheten ökas för det tyska säljbolaget!
Vi utförde analysen ur perspektiven kundsegment och värdekedja. Vi började med att sortera in säljbolagets kunder i olika kundsegment. Därefter beskrev vi organisationen som en värdekedja och kunde på så sätt visualisera kostnaden för hantering av de olika kundsegmenten (cost to serve).
Säljprocessen delades upp i följande delprocesser:
1. Affärskontakt (Fältförsäljning, Innesälj och Offertarbete)
2. Orderhantering
3. Stödaktiviteter
Slutsatsen blev att företaget inte hade tillräckligt anpassade säljprocesser mot de olika kundsegmenten. Effekten blev att säljprocessen inte levererade tillfredsställande resultat. Som ett exempel på analysen kan nämnas att företaget knöt upp ca 70% av kostnaderna i affärskontaktfasen och på detta arbete levererades 25% hit-rate på tagna affärskontakter.
Genom anpassning och förändring av värdekedjan mot olika kundsegment lyfte bolaget sin lönsamhet med ca 7%. Claesson Konsult roll i detta arbete var att fungera som projektledare och även leverera projektet tillsammans med den tyska organisationen.
Claesson Partners utgångspunkt vid denna typ av kalkylering är att hitta orsak-verkan samband mellan vilka kalkylobjekten och vilket kostnadsorsakande dessa ger upphov till.
Detta görs genom att avgränsa kostnaderna till aktiviteter och till varje aktivitet påförs en kostnadsdrivare (kvantifiering av arbetet i aktiviteten).
Kalkylobjekten tilldelas kostnad efter konsumtion av aktiviteter. Detta leder till ökad precision och acceptans för lönsamhet.