Är det möjligt för organisationer att kombinera Lean och Agile?

Introduktion

Lean och Agile är två filosofier med tillhörande metoder och verktyg som ofta används av organisationer för att systematisera utvecklingsarbetet och realisera identifierade potentialer. Lean härstammar från bilindustrin och Agile är sprunget ur viljan av att anpassa systemutvecklingen utefter kundens behov, något som är mer aktuellt än någonsin i dagens snabbt förändrade affärslandskap. Enligt S&P 500, har medellivslängden för företag fallit från 61 år 1958 till det lägsta någonsin, 22 år, under 2019 (Banholzer et al., 2019), detta ger en indikation på att organisationer idag måste hitta nya sätt för att säkerställa sin marknadsposition och tillgodose kundbehoven som ständigt förändras. Lean och Agile är två filosofier som båda har präglat organisationsutvecklingen under de senaste åren. Lean fokuserar på hur organisationer kan utveckla arbetssätten med hjälp av metoder för att bli mer resurseffektiva och eliminera slöserier och Agile fokuserar på hur organisationer snabbt kan anpassa utvecklingen till nya behov från kunden eller omvärlden.

Vi på Claesson & Partners har under de senaste 50 åren arbetat med företag och verksamheter för att skapa rätt organisatoriska förutsättningar för att efterleva organisationens strategi och uppnå dess vision. En viktig del i arbetet utgörs av de synsätt, principer och värderingar som organisationen leds av. Utifrån detta uppstår det regelbundet i vårt arbete frågeställningar kopplat till filosofierna Lean och Agile samt deras relation till varandra. Nedan presenteras ett urval av frågeställningar som vi ofta ställs inför:

–    Kan en administrativ organisation verkligen arbeta med Lean?
–    Andra avdelningar inom organisationen arbetar med Agile och vi med Lean, fungerar det?
–    Kan organisationer kombinera filosofierna Lean och Agile och i så fall hur?

Under de senaste decennierna har det publicerats mycket forskning kring om och hur de båda filosofierna kan kombineras. Författarna Krishnamurthy & Yauch, (2007) konstaterar i sin artikel Leagile Manufacturing: a proposed Corporate infrastructure att det finns tre olika synsätt för hur Lean och Agile förhåller sig till varandra, vilket utvecklas ytterligare av Inman et al. (2010).

Figur 1. Alternativa relationer mellan Lean och Agile.

De varierande synsätten tyder på att relationen mellan filosofierna är komplex, men vår erfarenhet och synsätt är att filosofierna i sin helhet kompletterar varandra och kan användas tillsammans. I organisationer där båda filosofierna samexisterar på ett effektivt sätt skapas förutsättningarna för medarbetarna att fokuserar på det som är viktigast för kunden och att organisationen alltid tillgodoser kundens behov. I kommande avsnitt ska vi beskriva bakgrunden och innehållet i filosofierna, ge definitioner, jämföra dem och visa hur de kan kombineras för att dra nytta av varandras styrkor. Genom detta kommer vi att illustrera filosofiernas många likheter och dess goda kompatibilitet när de används på rätt sätt och i rätt situation. 

Bakgrunden till Lean

I början av 1900-talet publicerade Fredrick W. Taylor sin bok The Principles of Scientific Management och under samma period introducerade Henry Ford linjetillverkning hos biltillverkaren Ford. Händelserna var två viktiga komponenter som bidrog till framväxten av massproduktionen under denna tid. Ni känner kanske igen det klassiska citatet från Henry Ford ”Du kan få vilken färg du vill på bilen så länge du väljer svart”, ett citat som skiljer sig mycket från det fokus på kundanpassning som eftersträvas idag. År 1927 grundades det japanska företaget Toyota som i många ögon ses som grundarna till Lean, men vad var det Toyota lyckades med? Efter andra världskriget var Japan ett land i kris med stor brist på resurser i form av till exempel maskiner, material och finansiering. Ett team från Toyota beslutade sig därför för att resa till USA och studera hur Ford hade utvecklat sina fabriker för att hitta inspiration och utveckla den egna verksamheten. Slutsatsen från besöken i USA var att Ford blev mer produktiva genom att hela tiden tillföra mer resurser i syfte att höja resultaten. På grund av bristande resurstillgång i Japan vid den tiden var detta alternativ inte möjligt för Toyota. Därav behövde Toyota hitta ett annat arbetssätt för att kunna generera produktivitet.

För att hantera resursbegränsningarna utvecklade Toyota ett arbetssätt som fokuserade på flödeseffektivitet. Detta arbetssätt fick namnet Toyota Production System (TPS). Arbetsmetodiken kom att bli mycket framgångsrik för Toyota och skulle komma att studeras av flertalet amerikanska forskare i syfte att förstå vad det var Toyota hade lyckats göra så bra. TPS är det arbetssätt som västerländska forskare sedan kom att kalla Lean, ett begrepp som dök upp för första gången 1988 i artikeln Triumph of the Lean Production system (Krafcik, 1988). Artikeln följdes av en explosion av litteratur kring området Lean, där några av de mest tongivande böckern

En viktig komponent inom Lean är att fokusera på att göra rätt saker, d.v.s. producera det som kunden efterfrågar (Modig & Åhlström, 2015). Med ursprung i den resursbrist som Toyota led utav hade företaget inte råd att göra några felaktiga investeringar och behövde därför veta exakt vad kunden önskade för att inte lägga resurser på fel saker. Dessutom fanns det ett fokus på att göra saker rätt för att kunna bli så effektiva som möjligt och därmed kunna leverera produkten när kunden ville ha den (Modig & Åhlström, 2015). För att uppnå effektivitet behövde alla typer av ”slöserier” i processen minimeras så att endast de aktiviteter som tillförde värde till produkten utfördes. Utifrån tankesättet identifierades sju typer av slöserier som alltid bör undvikas eller minimeras: Överproduktion, Väntan, Transporter, Överarbete, Lager, Rörelse och Omarbete, vilka senare har kompletterats med en åttonde typ av slöseri, Outnyttjad kreativitet (Liker, 2009).

Figur 2. Grundvärderingar inom Lean.

2001 gav Toyota ut en 16 sidor lång text till sina anställda som de kallade The Toyota way som beskrev 5 grundvärderingar inom företaget kategoriserade utifrån två områden Ständig förbättring och Respekt för människor. Detta följdes sedan av en bok med samma titel av Jeffrey K. Liker, där författaren tolkade Toyotas filosofier och utifrån detta skapade 14 principer (Liker, 2009). 

Figur 3. 14 principer inom Lean.

Lean blev efter introduktionen mycket populärt inom industrin och i slutet av 1990-talet användes begreppet knappt längre då det hade utvecklats till att bli en del av grundfilosofin för hur organisationer arbetar med utveckling av produktion och tillverkningsflöden (Sörqvist & Bergendahl, 2021). I början av 2000-talet började även filosofin att användas utanför traditionellt tillverkande industriföretag (Sörqvist & Bergendahl, 2021). Det utvecklades till exempel metodiker kring hur Lean kan användas inom administration och företag som arbetar med tjänster och service (Keyte & Locher, 2008). Det byggdes även upp specialanpassade koncept för specifika branscher, som Lean Healthcare, Lean Banking, Lean Office med flera, men de ”färdiga lösningar” fick inte samma fäste då den individuella anpassning till det specifika företagets verksamhet och kultur är en viktig del i etableringen av Lean (Sörqvist & Bergendahl, 2021). Genom att använda Lean på ett anpassat sätt för verksamheten, och fokusera på grundläggande värderingar och principer i stället för specifika metoder och verktyg, går det att effektivt använda Lean inom såväl produktion som andra verksamheter.

Bakgrunden till Agile

2001 i Utah samlades en grupp av 17 utvecklare som alla kände en frustration över de traditionella metoderna för systemutveckling och som i stället ville nyttja mer flexibla, snabbrörliga arbetssätt som kunde anpassas efter förändringar i omvärlden. Utvecklarna hade olika bakgrunder inom systemutveckling och bidrog med skilda perspektiv och metoder, men lyckades gemensamt enas om ett manifest och ett antal grundläggande principer för Agile Software Development.

Även om det Agila manifestet föddes under konferensen i Utah, hade de idéer, principer och tankesätt som manifestet byggdes på funnits sedan en lång tid tillbaka (Rigby, Sutherland & Takeuchi, 2016). Begreppet Agile manufacturing dök upp första gången 1991 i en artikel kallad 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy – an Industry led View, och vissa menar att det inom den agila filosofin finns inslag från såväl Stewharts Plan-Do-Study-Act metodologi från 1930-talet och Demings arbete i Toyota produktionen efter andra världskriget (Rigby, Sutherland & Takeuchi, 2016). Manifestet bygger även på flera olika metoder och verktyg som de 17 utvecklarna hade samlat på sig genom sitt arbete inom systemutveckling (Hohl et al., 2018). Därmed handlade skapandet av det Agila manifestet snarare om att samla alla dessa tankar till en gemensam filosofi än att hitta en helt ny metod för att arbeta med systemutveckling, men i samband med skapandet av det Agila manifestet fick filosofin ett stort genombrott och spridning.

Det som utvecklarna kom fram till under konferensen i Utah var ett manifest för Agile utveckling bestående av fyra grundpelare. Till dessa fyra grundpelare utformades även 12 principer för Agile systemutveckling. Utifrån principerna kan det urskiljas att Agile fokuserar mycket på kontinuerlig utveckling med snabb återkoppling. Teamet spelar en viktig roll där regelbunden integration med kunden betonas. Vikten av att ge teamet rätt förutsättningar är en betydande komponent, men samtidigt finns stor tillit till individernas egen förmåga. Allt detta för att öka flexibiliteten och anpassningsförmågan i en värld av ständig förändring.

Figur 4. Grundpelare Agile.

Figur 5. Principer Agile.

Sedan introduktionen av Agile har arbetssättet spridit sig till andra branscher som exempelvis finans, vård och utbildning, men även till andra verksamhetsområden så som produktion, marknadsföring och logistik. Agile har till och med tagit sig utanför affärsvärlden och in i familjelivet där det föreslagits att det kan användas för att strukturera upp livspusslet i stressade barnfamiljer (Feiler, 2013). Från att ha setts som ett arbetssätt begränsat till systemutveckling har det utvecklats till en filosofi med ett antal principer som kan appliceras på vitt skilda områden.

Definitioner

Begreppen Lean och Agile har varit aktuella under ett antal år vilket lett till att litteraturen har vuxit sig stor och de som tillämpar filosofierna försöker alla tolka vad som ska inkluderas och vad som ska exkluderas i begreppen. Detta har gjort diskussionen kring filosofierna svårnavigerad eftersom de analyserats och tillämpats utifrån olika innebörder, förutsättningar och gränsdragningar. I nästa avsnitt presenteras en jämförelse mellan filosofierna och slutsatsen är att det finns många delar som överlappar varandra. Likheterna och skillnaderna bidrar även till att det blir svårt att etablera en tydlig definition med en skarp gränsdragning. Således, blir huvudsyftet med en definition att tydliggöra filosofiernas huvudfokus i stället för att åstadkomma en ömsesidig uteslutande definition. Narashiman, Swink och Kim (2006) har i sin artikel Disentangling leanness and agility: An empirical investigation sammanställt olika definitioner av begreppen och kondenserat det till följande:

–    Production is lean if it is accomplished with minimal waste due to unneeded operations, inefficient operations, or excessive buffering in operations.
–    Production is agile if it efficiently changes operating states in response to uncertain and changing demands placed upon it.

Vi på Claesson & Partners anser att definitionerna är bra då de framhäver de viktigaste aspekterna i de båda filosofierna och påvisar därmed skillnaden som finns i de olika filosofiernas inriktning. Dock bör man vid användandet av definitionerna ha i åtanke att de båda filosofierna är breda och att det finns överlappande aspekter som försvårar en tydlig gränsdragning. 

Figur 6. Lean och Agile överlappar varandra.

Jämförelse av filosofierna och dess tillämpningsområden

I detta avsnitt kommer vi att utförligt jämföra de två filosofierna utifrån de grundläggande principerna samt hur filosofierna kan användas i verkligheten. Utifrån tidigare avsnitt går det att identifiera att de grundläggande värderingarna inom filosofierna är liknande och en anledning till detta är att Agile skapades efter Lean och till viss del har tagit inspiration från principerna inom Lean och kombinerat detta med egna tankesätt. Således, kommer vi i detta avsnitt att diskutera jämförelserna utifrån ett organisatoriskt perspektiv och undersöka hur de två metoderna kan tillämpas i en organisation beroende på miljö och situation.

Att välja rätt metod för din organisation kan vara avgörande för dess framgång, och det är därför viktigt att förstå de olika metodernas styrkor och svagheter beroende på miljö och situation. Genom att jämföra Lean och Agile utifrån en rad olika perspektiv hoppas vi ge en förståelse för hur de två filosofierna fungerar och vilken som passar din organisation bäst utifrån den givna situationen. I avsnittet kommer vi att granska skillnaderna och likheterna utifrån följande perspektiv: Kunden i Fokus, Ständiga förbättringar, Medarbetaren och att skapa rätt förutsättningar, Samarbeten och Kommunikation i värdekedjan, Teknik, Vikten av dokumentation och slutligen Tempo i beslutsprocessen.

Utifrån jämförelsen är målsättningen att en organisation ska kunna fatta beslut om vilken filosofi som passar bäst utifrån den givna situationen. Låt oss nu gå in på detaljerna och se hur Lean och Agile kan tillämpas för att förbättra din organisations verksamhet.

Kunden i fokus

En grundläggande dimension inom båda filosofierna är att verksamheten ständigt ska fokusera på att sätta kunden i fokus. Inom det Agila manifestet lyfts kundnöjdhet som den första av de 12 principerna och dess höga prioritet understryks. Kundnöjdhet inom Agile uppnås genom att frekvent leverera värde och att med hjälp av feedback från kunden säkerställa att behovet uppfylls under utvecklingsresan eller vid nästa leverans. Detta är också något som är viktigt inom Lean där organisationen hela tiden strävar efter att sätta kunden i fokus och säkerställa att det som tillverkas/levereras motsvarar det som kunden efterfrågar. Genom att arbeta på detta sätt kan verksamheter minimera och undvika slöserier. Sammanfattningsvis är kundfokuset en av de viktigaste principerna inom båda filosofierna och utgör en grundpelare för många utav de andra principerna, metoderna och verktygen inom Lean och Agile.

Ständiga förbättringar

Ett genomgående tema inom både Lean och Agile är att de betonar vikten av ständiga förbättringar för att uppnå högsta kvalitet och effektivitet i verksamheten. I Lean bygger detta på principen ”Kaizen” som innebär att organisationen ständigt skall arbeta med små förbättringar inom hela organisationen. I praktiken betyder detta att alla medarbetare i organisationen uppmuntras att hitta sätt att ständigt utveckla och förbättra processerna för att minimera slöserier och maximera värdeskapande aktiviteter. För att lyckas med detta betonar Lean vikten av att ständigt ”Utmana” och vidga gränserna för det som organisationen levererar. Det finns även en rad olika verktyg och metoder inom Lean för att stötta arbetet med ständiga förbättringar, några av metoderna är till exempel Ishikawa-diagram, 5-varför, A3 och Genchi Genbutsu, d.v.s. att gå och se med egna ögon för att förstå en situation eller problem. Syftet med verktygen är analysera förbättringspotentialen och säkerställa att organisationen hittar rotorsaken till problemet så att organisationen inte bara löser ett symptom. Även de principer inom Lean som syftar till lärande och reflektion kan härledas tillbaka till målet om ständig förbättring då de är viktiga komponenter för att uppnå ständiga förbättringar.

Agile, å andra sidan, arbetar med ständiga förbättringar genom att bryta ner större förbättringspotentialer till mindre delleveranser i så kallade sprintar för att säkerställa att kunden i fråga hela tiden får det som efterfrågas. Filosofin ser även förändringar som något naturligt, till och med välkommet, som organisationer behöver anpassa sig till och förändring finns närvarande i flera utav manifestets principer, till exempel den tolfte principen som fokuserar på reflektion och justering. För att hantera detta inom Agile arbetar teamen med retroperspektiva möten för att identifiera och hantera problem som uppstår under arbetets gång. Syftet med mötet är att skapa en flexibel arbetsmiljö som kan anpassas utifrån förändrade förutsättningar och leverera värde till kunden. För att lyckas med ständiga förbättringar anser Agile även att kommunikation är en viktig komponent och att det bästa sättet att kommunicera är genom interaktion öga mot öga för att på ett effektivt sätt förmedla informationen, vilket kan kopplas samman med metoden Genchi Genbutsu inom Lean.

Sammanfattningsvis anser vi på Claesson och Partners att både Lean och Agile fokuserar på att arbeta med ständiga förbättringar men ur lite olika perspektiv. Traditionellt sätt handlar Lean om att arbeta med små förbättringar i hela organisationen medan Agile handlar om att ständigt anpassa sig utifrån förändrade omständigheter och kundönskemål för att säkerställa maximalt kundvärde. Filosofin Lean har även utvecklats under åren och en förgrening inom filosofin är Lean Kata som påminner mycket om grundvärderingarna inom Agile och hur organisationer ska arbeta med ständiga förbättringar. Lean Kata bygger på att en organisation ska etablera en vision och riktning för att sedan arbeta i små iterativa steg med förbättringen och involvera alla medarbetare i processen, experimenterande och uppmuntran av medarbetarnas personliga utveckling och lärande uppmuntras. Genom att följa dessa principer kan organisationer skapa en kultur av ständiga förbättringar och utveckla medarbetarnas förmågor och färdigheter. 

Medarbetaren och att skapa rätt förutsättningar

Inom både Lean och Agile finns ett stort fokus på samarbete samt en stark tilltro till medarbetaren och dess kompetens. För att tillgodose detta betonas vikten av att skapa rätt förutsättningar för medarbetarna, vilket leder till att en organisation kan maximera effektiviteten och skapa ständiga förbättringar. Lean betonar vikten av att ha en stabil process som är standardiserad och dokumenterad samt en tydlig definition av värde och kundbehov, så att medarbetarna har möjlighet att förstå vilka aktiviteter som bidrar mest till värdeskapandet. Genom att eliminera slöseri och fokusera på aktiviteter som bidrar till värde skapar Lean förutsättningar för sina medarbetare att fokusera på kundvärdet och därigenom uppnå framgång. Inom Agile betonas vikten av att skapa en flexibel miljö och process för medarbetaren, detta för att säkerställa att individen kan leverera det kunden efterfrågar. För att uppnå detta fokuserar Agile på att skapa självstyrande team, något som även är vanligt förkommande inom Lean. Genom att ge teamen rätt befogenheter och resurser har man skapat förutsättningar för en miljö där medarbetaren kan arbeta effektivt och leverera högsta möjliga kundvärde.

Ytterligare ett sätt för att ge medarbetarna rätt förutsättningar är att skapa en hållbar arbetsbelastning för individen, vilket förespråkas inom båda filosofierna. Detta för att undvika överbelastning då det drabbar både individen och resultatet. En metod som tillämpas inom Lean för detta är ”daglig styrning” (Per et al.,2021) där medarbetarna träffas för att stämma av och planera arbetet utifrån den nuvarande situationen samt identifiera utvecklingsmöjligheter. En liknande metod återfinns även inom den agila filosofin men under namnet ”daily stand-ups”, syftet med mötet är att medarbetarna träffas för att stämma av framdriften i utvecklingen och identifiera eventuella hinder. Detta ger möjligheten att upptäcka och åtgärda eventuella överbelastningar samt att hantera förändrade kundönskemål.

Sammanfattningsvis utgör medarbetaren en betydelsefull aktör vilken båda filosofierna har stor tilltro till, samtidigt som de betonar vikten av att individen måste ges rätt förutsättningar och att en hållbar arbetsbelastning måste upprätthållas. Uppfylls detta kan medarbetarna fokusera på att skapa kundvärde och därigenom prestera optimalt utifrån organisationens strategi och vision. 

Samarbete och kommunikation i värdekedjan

Filosofierna Lean och Agile anser att kommunikation och samarbete inom värdekedjan är en viktig del för att lyckas. Samarbetet och kommunikationen är inget som ska stanna vid organisationens gränser, utan i stället bör samarbetet även inkludera externa delar inom värdekedjan. Agile fokuserar främst på samarbetet med kunden där utbytet är nödvändigt för att uppnå ett optimalt resultat medan Lean även lyfter upp leverantörssamarbetet som en viktig del eftersom ett fel i tidigare delar av värdekedjan påverkar efterföljande delar.

Anledningen till att samarbetet och kommunikationen är viktigt inom både Agile och Lean är för att det ses som en nyckelkomponent för att kunna maximera värdeskapandet och förbättra aktiviteter. Lean förespråkar samarbete genom hela värdekedjan, från leverantörer till kunder. Genom att involvera alla parter i processen kan man minska ledtider och förbättra kvaliteten på produkter och tjänster. Lean betonar också vikten av att ha en tydlig och transparent kommunikation för att säkerställa att alla parter har en gemensam förståelse för processen. Agile betonar samarbete inom teamet, men också mellan teamen och kunden. Genom att involvera kunden tidigt och frekvent kan Agile säkerställa att kunden får en produkt som uppfyller deras behov och förväntningar. Agila team arbetar också nära tillsammans i ett självorganiserande sätt, vilket möjliggör snabb och effektiv kommunikation och beslutsfattande.

Genom att arbeta tillsammans och med god kommunikation mellan teamets medlemmar menar båda filosofierna att mer värde skapas. Anledningen är att med ett starkt samarbete kan specialister inom olika områden tillsammans åstadkomma bättre resultat än vad någon av de enskilda individerna hade kunnat prestera enskilt, det handlar alltså om att nyttja de olika specialisternas unika kompetenser och samverka mot ett gemensamt mål.

Vi på Claesson & Partners anser att det inte finns någon större skillnad mellan filosofierna när det kommer till samarbete i värdekedjan, filosofierna fokuserar bara på olika delar. Lean fokuserar på att involvera alla parter i hela värdekedjan, medan Agile fokuserar mer på att ha ett nära samarbete inom teamet och mellan teamet och kunden. Detta innebär att Lean är mer inriktad på att skapa samarbete och en gemensam förståelse genom att ta ett helhetsgrepp kring alla delar av värdekedjan. Till skillnad från Agile som fokuserar på att skapa ett nära samarbete mellan teamet och kunden i varje enskild enhet, för att säkerställa att leveransen uppfyller kundens behov och förväntningar.

Teknik

Båda filosofierna nämner i sina principer sitt förhållningssätt till teknik, där Lean formulerar det som en strävan efter pålitlig, väl beprövad teknik som passar för medarbetarna och processerna och Agile betonar vikten av ett kontinuerligt fokus på förstklassig teknik och bra design. Det finns därmed en tydlig samstämmighet mellan filosofierna kring vikten av att inneha kvalitativ teknik som är väl anpassad till syftet. En skillnad i tonen kan urskiljas då de Agila principerna lägger vikt på nytänkande medan Lean fokuserar på tillförlitlighet och välanpassning. Detta kan härledas till de skillnader i förhållanden som de båda filosofierna försöker möta och de situationer där respektive filosofi är mest lämplig. I snabbrörliga och oförutsägbara miljöer kan Agiles fokus på att testa nytänkande och utforskande teknik vara det mest effektiva för att ligga i framkant av utvecklingen, medan i mer förutsägbara och väletablerade miljöer kan Leans fokus på att hitta pålitliga och välanpassad teknik vara fördelaktigt för att optimera resursutnyttjandet och effektiviteten.

Vikten av dokumentation

Ett område där det kan framstå som att det finns skillnader mellan filosofierna är avseende vikten av dokumentation. Inom Lean är processer och dess utveckling en central del av arbetet. Att visualisera, och därmed även dokumentera, processerna ses som en nyckelkomponent för att samtliga medarbetare ska ha samma bild av processens utformning och att standardisering ska kunna uppnås. Standardiseringen lägger sedan grunden för den fortsatta utvecklingen av processen. Lean menar på att det är genom visualisering och denna typ av verktyg som problem uppdagas och förbättringar uppnås. I det Agila manifestet lyfts det att fungerande programvara ska prioriteras framför omfattande dokumentation samt att individer och interaktion ska komma före processer och verktyg. Dock finns det även inom Agile en förståelse för att viss dokumentation är positiv och nödvändig, även om det betonas att det inte ska byggas upp för mycket dokumentation utan att fokus ska ligga på att åstadkomma fungerande lösningar.

Även om det kan uppfattas som att det finns skillnader inom detta område anser vi på Claesson & Partners att det bör uppmärksammas att ingen av filosofierna ser dokumentation som ett självändamål. Även inom Lean där dokumentation används som ett viktigt verktyg så förespråkas det att undvika lång och avancerad dokumentation och i stället eftersträva visualisering och lättförståelighet. Det kan också uppmärksammas att det även inom det Agila arbetssättet förekommer dokumentation, och uppmaningarna om att minska dokumentationen handlar framför allt om att dokumentation inte ska ske utan ett tydligt syfte. Det Agile arbetssättet är sprunget ur systemutvecklingsbranschen som historiskt sätt varit väldigt dokumentationstung, vilket kan vara anledningen till att filosofierna upplevs ha olika syn på området. Slutligen kan det konstateras att båda filosofierna har en liknande inställning till dokumentation. Viss dokumentation kommer alltid vara nödvändig, det viktiga är att det som dokumenteras är användbart och att det finns ett tydligt syfte. 

Beslutstempo vid förändringar

Ytterligare ett område där det är intressant att studera förhållandet mellan filosofierna är avseende tempot i beslutsfattandet inom utvecklingsarbetet. Inom Agile betonas vikten av frekventa leveranser och generellt en snabbhet och flexibilitet i agerandet, för att snabbt kunna få feedback och anpassa samt utveckla nästa leverans. Detta kan härledas till Agiles koppling till produkt- och systemutveckling där snabba förändringar med frekventa leveranser har varit ett framgångsrikt arbetssätt.

Inom Lean läggs större vikt vid eftertänksamhet och analys inför beslutfattandet, för att sedan när beslutet väl är fattat, kunna agera snabbt. Detta för att säkerställa att problem åtgärdas vid grundorsaken och inte endast kring symptomen. Det bör dock belysas att när förändringen väl etablerats ska besluten i den dagliga processen kunna tas på ett enkelt och snabbt sätt även inom Lean, då det framför allt är inom utvecklingsarbetet som man betonar vikten av eftertänksamhet och analys.

Även om Agile betonar frekventa leveranser som anpassas genom feedback för att förbättra resultatet medan Lean förespråkar analys och eftertänksamhet i syfte att från början hitta en bra lösning som löser grundproblemet, kan båda metoderna vara effektiva beroende på uppgiftens karaktär och miljö. Vilket arbetssätt som är fördelaktigt i den givna situationen kan bero på faktorer som exempelvis hur lätt det är att göra korrigeringar, hur stor initial investering som är nödvändig vid förändringen, hur snabbrörlig omvärlden är samt hur tydligt slutmålet är för utvecklingsprocessen. Inom Lean talar man om att genom välgrundade beslut lägga en grund för att sedan kunna agera snabbt och flexibelt. Utifrån detta kan en tydlig koppling ses mellan Lean och Agile, där Lean utgör en grundstomme som optimerar förutsättningarna för att kunna arbeta Agilt i de dagliga besluten.

Sammanfattning

Sammanfattningsvis kan vi utifrån jämförelserna som presenterats i avsnittet utläsa att det finns många likheter mellan filosofierna Lean och Agile, men det finns även vissa olikheter som gör att respektive filosofi passar bättre beroende på situationen. Valet mellan Lean och Agile beror på organisationens behov och krav, och det är viktigt att välja den metod som passar organisationen bäst utifrån den givna situationen för att uppnå de bästa resultaten och säkerställa maximalt kundvärde. Vi på Claesson & Partners anser även att Lean och Agile kan kombineras inom en organisation genom att respektive arbetssätt används i de processer och situationer där de är mest lämpliga. Kombineras metoderna utifrån den givna situationen kan organisationen bli än mer effektiv i att uppå utvecklingsmålen och säkerställa kundvärde. Hur Lean och Agile kan kombineras effektivt på olika sätt diskuteras vidare i nästa avsnitt.

Praktisk kombination av filosofierna

Hur kan då de olika filosofierna kombineras? I en artikel av Christopher och Towill (2001) föreslås tre olika metoder för att kombinera de båda filosofierna vilka förklaras nedan. Trots att artikeln framför allt fokuserar på Lean och Agile inom Supply Chain finns stor möjlighet att använda metoderna även inom andra områden.

Pareto curved approach

Den första metoden kallas Pareto Curve Approach och bygger på 80/20-regeln där författarna förklarar att i många organisationer står 20% av produkterna för 80% av volymen. Dessa produkter är generellt mer förutsägbara och kan därav hanteras med hjälp av principerna för Lean, medan den resterande andelen av volymen är mer oförutsägbar och därmed kräver ett arbetssätt präglat av Agile. (Christopher och Towill, 2001)

Ett exempel kan uppenbaras inom kundreskontra. Den stora andelen av alla fakturor följer en standardiserad process för hur fakturor ska skickas, betalningar mottas o.s.v. Inom denna process finns goda möjligheter att minimera slöserier och maximera effektiviteten för att få ett flöde som är Lean. Dock kan det finnas speciella kunder som kräver en avvikande typ av hantering i någon form. För att kunna möta dessa behov och behålla dem som kunder kan det därav vara nödvändigt med anpassningar och ett arbetssätt präglat av Agile.

Figur 7. Pareto Curve Approach.

DE-COUPLING POINT APPROACH

Den andra metoden kallar författarna De-coupling Point Approach vilken syftar till att generisk produktion nyttjas fram till en specifik punkt där utförandet separeras för att möta kundspecifika behov. Med hjälp av denna metod kan de initiala delarna av processen utgå från en Lean arbetsmetodik, medan de avslutande kundanpassningarna utgår från en Agile arbetsmetod. (Christopher och Towill, 2001)

Ett exempel skulle kunna vara i ett företags onboardingprocess. Stora delar av onboardingen ser mycket liknande ut i form av att ge tillgång till mail-program, skapa inpasseringskort till kontoret, utskick av introduktionsmaterial o.s.v. I denna del av processen finns stora möjligheter till att standardisera och genom detta minimera onödiga slöserier som ofta uppstår i form av väntan, transporter o.s.v. Dessa slöserier innebär både extra arbetsinsats för personalen och risk för att inte allt material och accesser är färdigställt i tid till att den nyanställde påbörjar anställningen. Utöver denna standardprocess som alla anställda genomför på samma sätt kan det även finnas behörigheter, arbetsmaterial eller andra introduktionsdelar som kräver mer anpassning utifrån den specifika person som anställts, och dessa delar av anställningsprocessen kan behöva mer flexibilitet i syfte att få fram det specialanpassade materialet. I dessa fall kan Agile arbetsmetoder nyttjas som ”kundanpassar” onboardingen efter den nyanställdes behov. 

Figur 8. De-coupling Point Approach

SURGE/BASE DEMAND SEPERATION APPROACH

Det sista sättet att kombinera de båda koncepten är genom metoden Seperation of ”Base” och ”Surge” Demand. I dessa fall utgår produktionen från ett ”Base demand” som kan förutses baserat på historisk efterfrågan och mötas genom en effektiv produktion utifrån Lean principer. Utöver detta tillkommer ett ”Surge Demand” som är oförutsägbart och som behöver mötas med en Agile arbetsmetod som tillför flexibilitet men som generellt innebär en högre kostnad. (Christopher och Towill, 2001)

Ett exempel på denna approach kan identifieras inom kundservice. Baserat på historisk efterfrågan kan det vara enkelt att räkna ut hur mycket personal som det finns behov av inom kundservice. Men om ett oväntat problem skulle uppstå som leder till en ökad belastning av kundservicesamtal kan behovet växa plötsligt. I dessa fall kan extra personal behöva kallas in med kort varsel eller övertid behöva utföras av befintlig personal. Det innebär därmed att det finns en ”base” med personal som löser arbetet majoriteten av tiden, men vid vissa arbetstoppar kan extra resurser behöva sättas in som eventuellt kan leda till högre kostnader än grundbehovet.

Figur 9. Surge/Base Demand Separation Approach.

Avslutning och slutsatser

Utifrån analysen ovan kan det konstateras att Lean och Agile har flertalet likheter. Avseende exempelvis kundvärde, ständiga förbättringar och fokus på medarbetaren finns stora likheter mellan filosofierna och målsättningarna är likvärdiga. Ur detta perspektiv tycks det naturligt att kunna kombinera de två filosofierna och använda dem gemensamt i organisationer. Även om det finns områden inom filosofierna som i vissa situationer kan göra dem utmanande att kombinera, så finns det samtidigt flertalet exempel och studier på lyckade kombinationer av Lean och Agile (Inman et al., 2010; Krishnamurthy & Yauch, 2007; Narashiman, Swink och Kim, 2006 m.fl.) vilket talar för att om de båda filosofierna nyttjas på rätt sätt kan utfallet ge positiva effekter.

Utifrån våra erfarenheter på Claesson & Partners ser vi att organisationer kan kombinera filosofierna Lean och Agile med gott resultat, det gäller bara att hitta den rätta kombinationen för den specifika verksamheten. Det är viktigt att hitta en balans mellan Lean och Agile eftersom användningsområdena är situationsberoende och organisationen bör därför utvärdera vilken filosofi som bör användas utifrån rådande situation. Till exempel kan en verksamhet inom en organisation, vars miljö är stabil och där snabba förändringar inte är vanligt, arbeta med Lean för att effektivisera och standardisera sina processer för att uppnå maximalt kundvärde och optimera processerna. Om verksamheten i stället arbetar i en miljö som är präglad av snabba förändringar och låg förutsägbarhet kan fokuset på Agile vara bättre för att kunna hantera omställningarna och på så sätt tillgodose och säkerställa kundens behov. Alltså kan behovet av att arbeta med Lean eller Agile skilja sig mellan organisationer, över tid, eller som exemplen i avsnittet ovan inom samma process. Därmed är det viktigaste att utgå från den givna situationen och tillämpa den metod som skapar mest värde för kunden. För att samarbetet mellan olika verksamheter som arbetar med antingen Lean eller Agile ska bli framgångsrikt är det således viktigt att förstå hur de två filosofierna kan komplettera varandra. Genom att skapa en förståelse är vi på Claesson & Partners övertygade om att organisationer kan optimera resursutnyttjandet, säkerställa ett likartat eller utökat kundvärde och samtidigt anpassa sig efter den snabbt föränderliga värld som vi idag lever i.

Referenser

• Banholzer, M., Berger-de Leon, M., Narayanan, S., Patel, M. (2019, Nov 13). How industrial incumbents can create new businesses [Article]. Retrieved from https://www.mckinsey.com/industries/advanced-electronics/our-insights/how-industrialincumbents-can-create-new-businesses
• Christopher, Martin & Towill, Dennis. (2001) “An integrated model for the design of agile supply chains”. International Journal of Physical Distribution& Logistics Management 31(4).
• Feiler, Bruce. (2013). Agile programming – For your family [Video]. Ted Talk. Hämtad från https://www.ted.com/talks/bruce_feiler_agile_programming_for_your_family/transcript?language=en
• Hohl, Philipp, Klünder, Jil, van Bennekum, Arie, Lockard, Ryan, Gifford, James , Münch, Jürgen, Stupperich, Michael & Schneider, Kurt. (2018) ”Back to the future: origins and directions of the “Agile Manifesto” – views of the orignators”. Journal of Software Engineering Research and Development 6(15).
• Inman, R. Anthony, Sale, R. Samuel, Green Jr, Kenneth W. & Whitten, Dwayne. (2010) “Agile manufacturing: Relation to JIT, operational performance and firm performance”. Journal of Operations Management 29(2011), 343-355.
• Keyte, Beau & Locher, Drew (2008). Lean Handboken, Malmö: Liber AB
• Krafcik, John F. (1988). “Triumph of the Lean Production System”. Sloan Management Review 30(1), 41-52.
• Krishnamurthy, Rajesh & Yauch, Charlene A. (2007) “Leagile manufacturing: a proposed corporate infrastructure”. International journal of Operations & Production management 27(6), 588-604.
• Liker, Jeffrey K. (2009). The Toyota Way, McGrow-Hill.
• Modig, Niklas & Åhlström, Pär. (2015) Detta är Lean. Stockholm: Stockholm School of Economics Institute for Research
• Narashiman, Ram, Swink, Morgan & Kim, Soo Wook. (2006) “Disentangling leanness and agility: An empirical investigation”. Journal of operations Management 24, 588-604.
• Petersson, Per, Olsson, Björn, Johansson, Ola, Broman & Blücher, Dan (2021). Nå Målen! Hur du lyckas med Pulsmöten och ständiga förbättringar, Bromma: Part Media
• Rigby, Darrell K., Sutherland, Jeff & Takeuchi, Hirotaka. (2016) “The Secret History of Agile Innovation”. Harvard Business Review
• Sörqvist, Lars & Bergendahl, Marita. (2021) Lean, Lund: Studentlitteratur AB
• Womack, James P., Jones, Daniel T. & Roos, Daniel (2007) The machine that changed the world, New York: Macmillan Publishing Company
• Womack, James P. & Jones, Daniel T (2003) Lean thinking, New York: Simon Shuster